Cómo se deciden los dictadores a hacer reformas

Un estudio reciente ha demostrado que los líderes autoritarios emprenden grandes reformas democráticas solo cuando se combinan en su cabeza dos ingredientes poco frecuentes: un poco de impulsividad optimista y una buena dosis de cálculo frío. El investigador Eugene Yu Ji, de la Universidad de Waterloo, ha creado un modelo matemático que muestra cómo sopesan esos líderes los riesgos y las recompensas. El trabajo se ha publicado en el American Journal of Political Science.

Ji quería averiguar por qué algunos gobernantes poderosos debilitan voluntariamente su propio poder. Hasta ahora, los investigadores habían estudiado sobre todo las circunstancias económicas y sociales, pero no el mecanismo psicológico que interviene en la toma de decisiones. Su modelo combina procesos políticos a gran escala con las reacciones cognitivas individuales de cada líder.

El modelo se basa en el enfoque de los sistemas dinámicos, un método matemático que describe cómo cambia con el tiempo el estado de un objeto complejo. En este caso, dos fórmulas describen cómo el líder sopesa las consecuencias de posibles reformas, entre cálculos racionales e impulsos emocionales.

Ji distingue dos tipos de pensamiento. El primero es un análisis lento y consciente, una especie de «pensar sobre el propio pensamiento». Permite al líder evaluar los beneficios a largo plazo de las reformas. El segundo es una respuesta rápida, instintiva y emocional, basada en la sensación de amenaza y pérdida. Las grandes decisiones políticas surgen de la intersección entre estos dos modos.

Para poner a prueba el modelo, el investigador utilizó seis casos históricos de países de Asia oriental y sudoriental: China a principios de los años noventa y de la década de 2010, Taiwán a finales de los ochenta, Singapur en los años 2000, Myanmar a principios de la década de 2010 y Vietnam en esa misma década. Asignó valores numéricos a cada situación —la situación económica, la estabilidad del partido gobernante y la presión internacional— y los introdujo en el modelo.

El modelo predijo grandes reformas allí donde efectivamente se produjeron, como la transición democrática de Taiwán y los cambios políticos de Myanmar. También señaló correctamente la ausencia de reformas importantes en China y Singapur. Solo se equivocó con Vietnam: esperaba cambios de gran calado, pero solo hubo cambios moderados.

Según los resultados, para que haya reformas importantes se necesitan condiciones psicológicas especiales. El líder debe esperar lo que llaman un «camino agridulce»: primero, los riesgos y la incertidumbre aumentan bruscamente —la parte «amarga»—; después, deben caer por debajo del nivel previo a las reformas —la parte «dulce»—. La pura lógica suele ser insuficiente: según el modelo, el líder también necesita cierto optimismo emocional que venza el miedo al caos.

Incluso pequeños cambios en la economía o en la estabilidad política pueden inclinar la balanza interna y frenar las reformas. Ji cree que la modelización cognitiva abre una vía para estudiar procesos políticos infrecuentes y difíciles de observar.

El investigador subraya que el modelo no demuestra que existan realmente los sistemas de pensamiento conocidos como «Sistema 1» y «Sistema 2»; simplemente los utiliza como una herramienta práctica de análisis. Tiene previsto ampliar el modelo e incluir procesos más complejos de transferencia del poder entre generaciones de políticos.

El trabajo muestra que la psicología puede desempeñar un papel mucho más importante de lo que suele creerse a la hora de explicar los procesos políticos globales.