Las mujeres intentan abrirse paso en el club más cerrado de los consejos corporativos

Las mujeres intentan abrirse paso en el club más cerrado de la América corporativa

En el imaginario popular, un consejo de administración es una larga mesa de madera oscura y hombres con trajes azules que deciden el destino de una empresa, un país o una operación de millones. Pero casi nadie ve cómo se llega hasta allí. Durante mucho tiempo, las mujeres se quedaron al otro lado de la puerta, no porque carecieran de cualificación, sino porque las invitaciones circulaban por redes personales cerradas.

A principios de la década de 2010, las mujeres ocupaban alrededor del 10 % de los puestos en los consejos de administración de Estados Unidos. Después aumentó la presión de las organizaciones que seguían las estadísticas, de los inversores y de la opinión pública: las empresas tuvieron que mostrar hasta qué punto eran diversos sus consejos. Tras 2020, la proporción subió hasta aproximadamente el 30 %, pero hacia 2022 el crecimiento se detuvo. Desde entonces, la cifra apenas ha cambiado.

Esto importa: los consejos de administración no son un elemento decorativo. Contratan y despiden a los consejeros delegados, aprueban la estrategia, supervisan los riesgos y las remuneraciones, y determinan en qué se convertirá la empresa. Sin embargo, los puestos en los consejos no suelen cubrirse mediante una oferta pública y una candidatura convencional. Los candidatos se encuentran a través de cadenas de contactos de confianza: recomendaciones, cenas y relaciones personales. Históricamente, esas redes se forjaron entre hombres en clubes de golf, asociaciones de antiguos alumnos y encuentros privados a los que las mujeres a menudo no eran invitadas.

Como respuesta, ha surgido toda una industria de programas destinados a ayudar a las mujeres a entrar en los consejos. En la Harvard Business School se puede hacer un curso intensivo de cinco días por 14.500 dólares; la facultad de Derecho de la Universidad de Carolina del Norte ofrece un curso de dos días por 750 dólares. También hay cenas especiales con mujeres candidatas y personas que influyen en los nombramientos, talleres, programas de mentoría y bases de datos de candidatas. La pregunta clave es si estos proyectos pueden abrir la puerta cuando la decisión sigue tomándose dentro de una red cerrada.

Hace aproximadamente diez años, Jocelyn Mangan fundó Illumyn Impact tras una estancia de prácticas en el Aspen Institute. Decidió crear nuevos vínculos para mujeres que no formaban parte de las redes tradicionales. Mangan entrevistó a un centenar de miembros de consejos de administración y descubrió que los nombramientos más recientes rara vez empezaban con una búsqueda formal y un currículum: más a menudo llegaban por recomendaciones de amigos, inversores y conocidos, también después de cenas privadas. «Oí muchas historias de contactos personales y cenas, y pensé: nosotras también podemos hacerlo», recuerda.

Actualmente, Illumyn funciona como organización sin ánimo de lucro y también como empresa. Obtiene ingresos de las comisiones por colocar a una mujer en un consejo, del patrocinio corporativo y de un programa de pago para las participantes. Las cenas para las mujeres invitadas son gratuitas. Tras casi 200 encuentros, la fórmula sigue siendo sencilla: sentar junto a candidatas preparadas a consejeros delegados, inversores y consejeros en activo, es decir, personas que realmente influyen en los nombramientos. Según Mangan, menos del 5 % de las oportunidades de entrar en un consejo pasan por reclutadores: las recomendaciones desempeñan el papel principal. En su opinión, la diversidad importa no solo por una cuestión de justicia: los consejos con experiencias y perspectivas idénticas corren el riesgo de tomar decisiones igualmente limitadas.

Para Liz Jenkins, una cena resultó decisiva. Era directora financiera de Hello Sunshine, cofundadora de FEME —una comunidad de mujeres directivas de los medios de comunicación y el entretenimiento— y ahora ocupa el cargo de directora de desarrollo empresarial de NBCUniversal Entertainment. Antes de conocer a Mangan, Jenkins se imaginaba que los miembros de los consejos serían antiguos consejeros delegados de entre 65 y 70 años. Mangan le replicó que una directora financiera era precisamente el perfil que buscaban.

Al principio, Jenkins rechazó la invitación; después no pudo acudir a una segunda cena. Antes de la tercera, se dio cuenta de que casi no conocía a nadie de la lista de invitados, aunque creía conocer a prácticamente todo el mundo en Los Ángeles. En la cena conoció a Sarah Kate Ellis, consejera delegada de GLAAD. Ellis había ido precisamente para hablar con Jenkins y ofrecerle un puesto en el consejo de la organización. En el transcurso de un año, Jenkins se incorporó a los consejos de GLAAD y Snapchat; más tarde se convirtió en presidenta del consejo de GLAAD y presidió el comité de auditoría de Snapchat.

Pero no basta con conocer a gente: hay que entender las responsabilidades de un consejero, cómo funciona un consejo y cómo se hacen los nombramientos. Eso es lo que enseñan los programas especializados.

Desde 2016, la Harvard Business School organiza cada año el programa de cinco días Women on Boards: Succeeding as a Corporate Director. Después del Día de Acción de Gracias, unas 150 mujeres con amplia experiencia directiva se instalan en la residencia universitaria, comparten habitación y trabajan con el método del caso, analizando situaciones empresariales reales. Las participantes estudian las obligaciones fiduciarias de los consejeros, el funcionamiento de los comités y el papel estratégico del consejo; también intervienen consejeros en activo. La directora del programa, Vicki Good, subraya que se trata de formación en gobernanza, no de una agencia de colocación. No obstante, las participantes también crean redes profesionales internacionales y ganan confianza. El curso cuesta 14.500 dólares.

Lissa Broome lleva 20 años trabajando en el mismo problema en la facultad de Derecho de la Universidad de Carolina del Norte. La iniciativa Director Diversity Initiative (DDI) nació en 2006, después de que dos antiguas alumnas comunicaran al decano que había pocos consejeros negros en las empresas. Más adelante, el programa se amplió para incluir a las mujeres. Actualmente, DDI organiza cada año un curso intensivo de dos días y seminarios web mensuales, mantiene una base de datos consultable con más de 1.500 candidatos y reúne materiales útiles. En 2025, 59 empresas acudieron a DDI en busca de candidatos; la organización ya ha celebrado 21 cursos intensivos.

Participar en el curso intensivo cuesta 750 dólares; el resto de los recursos es gratuito. Esto es especialmente importante para quienes no ocupan puestos de consejera delegada o directora financiera y no reciben apoyo de su empresa. Entre ellas hay directivas de pequeñas empresas, profesionales de sectores poco convencionales, mujeres entre un empleo y otro y quienes construyen por su cuenta una carrera a partir de varios proyectos. Para ellas, pagar la preparación supone invertir su propio dinero y su tiempo.

Heather Spilsbury, directora de 50/50 Women on Boards, que sigue las estadísticas desde 2010, afirma que hay suficientes mujeres cualificadas. Pero advierte de que la preparación excesiva se ha convertido ya en un negocio, aunque el nombramiento sigue dependiendo de que la candidata conozca a la persona adecuada. No basta con estar preparada: las empresas, los inversores y los reclutadores también tienen que ampliar sus redes de contactos y mejorar la planificación de la sucesión en los consejos.

El contexto político ha complicado la tarea. En 2024, el 90 % de las empresas mencionaba la DEI —diversidad, equidad e inclusión— en sus informes anuales; en 2025, la proporción había caído al 34 %. Broome relaciona el enfriamiento del interés por la diversidad en los consejos, entre otras cosas, con los cambios en el clima político.

Nicole Jeffries, consejera independiente de Interstate Batteries, encontró el camino hacia un puesto en un consejo a través de los seminarios web gratuitos de DDI. Según observa, los hombres suelen estar más dispuestos a presentar una candidatura sin más y confiar en sus contactos. Las mujeres, en cambio, tienden primero a perfeccionar los documentos, reunir certificados y recomendaciones para demostrar que cumplen todos los requisitos. Como resultado, dedican mucho esfuerzo a prepararse, aunque el sistema sigue funcionando a través de los contactos.

El trabajo ya ha dado resultados: Mangan ha ayudado a unas 200 mujeres a incorporarse a consejos; Jeffries consiguió un puesto después de los seminarios web, antes incluso de empezar el curso intensivo, y Jenkins, tras una sola cena, llegó a presidir un consejo y a dirigir el comité de auditoría de otro. Mangan afirma que las mujeres pueden acceder a oportunidades que antes estaban fuera de su alcance, pero queda mucho por hacer.

Karen Coyne, que durante ocho años fue directora de sostenibilidad en una farmacéutica, hizo el programa de Harvard en 2018. Su perspectiva sobre el papel de un consejero cambió: no se trata de hacer el trabajo por el equipo directivo, sino de pensar estratégicamente y seguir de cerca la marcha del negocio sin intervenir en su gestión diaria.

Después del programa, Coyne ayudó a crear la comunidad de antiguas alumnas Women Execs on Boards. Empezó con grupos de WhatsApp y llamadas periódicas, y ha crecido hasta reunir a casi 400 participantes en 32 países. Cada año, algunas vuelven a Harvard para hablar ante la nueva promoción. Según Coyne, alrededor del 40 % de las participantes forman actualmente parte de consejos de administración remunerados.

Sin embargo, Coyne aún no ha conseguido el puesto en un consejo remunerado que esperaba obtener al apuntarse al programa. Ha participado en entrevistas y varias veces ha quedado segunda. Han pasado ocho años desde que hizo el curso.

Este artículo se publicó originalmente en el número especial de Marie Claire Legends de 2026.